Статьи » Как вдвое увеличить Ваши продажи или апгрейд департамента продаж

Как вдвое увеличить Ваши продажи или апгрейд департамента продаж?

Многие под «Организацией системы продаж» подразумевают исключительно локальные задачи, сиюминутную ликвидацию наиболее явных проблем. Но можно ли решить ключевую проблему, всего лишь набирая новых продавцов, изменяя систему документооборота, модернизируя принципы мотивации и обучение персонала продажам? При таком подходе вполне может получится, что за деревьями не увидишь леса.

Апгрейд – повышение качества, усовершенствование, улучшение. До того, как начинать реорганизацию общей схемы работы отдела продаж (тактическая задача), следует тщательно продумать общую политику сбыта (стратегический аспект). В результате можно обнаружить, что корень проблемы отнюдь не в плохой работе менеджеров по продажам, а кроется в недостатках предлагаемого компанией коммерческого предложения.

Что важнее: продажи или сбыт?

Методику продаж и применяемые технологии подхода к клиенту определяет политика сбыта компании. Она включает следующие ключевые оставляющие:

  • Коммерческая: уровень общей наценки по всему товарному ассортименту и его отдельным позициям, предельный уровень, на котором еще возможна рентабельная работа, типы основных прайс-листов, включающих варианты скидок для различных групп покупателей. При этом речь не о волевых решениях на подобии «Клиенты говорят, что могут приобрести товар дешевле у конкурентов… давайте увеличим скидки оптовым покупателям? … А расходы компенсируем повышением наценки?» В данном случае мы говорим о системном подходе к планированию финансовых показателей. Этой задачей должны заниматься специально выделенные для этого сотрудники, а не один лишь коммерческий директор. Такой отдел может решать следующие задачи:
  • Оценка коммерческих предложений работающих на этом рынке конкурентов, расчет статистических величин разброса цен или среднеквадратичного отклонения, демонстрирующих по каждой товарной позиции отклонение цены на товар от средней цены по рынку. Такие данные позволят своевременно реагировать на постоянные колебания рыночных цен и соответствующим образом перераспределять наценки среди различных товаров с целью достижения максимального уровня прибыли по всему товарному предложению компании, проводить регулярное обновление ассортимента.
  • Определение пороговых значений относительной и абсолютной наценки. При определении ее уровня не следует ориентироваться на коммерческие предложения конкурентов по отдельным SKU, либо с помощью обзвона покупателей, а для каждой позиции определять отдельно с учетом предельного диапазона формирования цен, при котором продукция будет конкурентоспособна на рынке. При огромных торговых оборотах потеря даже незначительной суммы с отдельно взятого товара в итоге может привести к очень даже солидной потере прибыли, исчисляющейся сотнями тысяч долларов. И таких товаров может быть много.
  • Расчет прогнозируемых финансовых показателей работы компании (особенно важный в случаях, когда проводилось перекредитование, и компания берет на себя новые риски). Такой расчет нельзя смешивать с таблицами в Excel, которые часто используют финансисты. В данном случае мы говорим об общей системе планирования, а не о показателях отдельных отделов.
  • Товарная: в первую очередь это хорошо сбалансированный портфель предлагаемых товаров или услуг, учет жизненного цикла продуктов, наличие в портфеле не только продуктов, приносящих хорошую прибыль сейчас, но и новых, которые будут кормить компанию в будущем. Необходимо постоянно дистанцироваться от конкурентов, выделять ключевые преимущества своей продукции.
  • Территориальная: нацеленность на ключевые целевые каналы продаж. Постоянно следует искать новые, альтернативные рынки сбыта, на которые может выйти компания. В большинстве случаев компании начинают ценовую войну за уже существующий рынок, терпя убытки. При этом мало кто занимается поисками новых, никем не занятых рынков, реализуя так называемую концепцию «голубого океана».
  • Маркетинговая: в первую очередь это создание условий, привязывающих клиента к совместному бизнесу, не позволяющих ему перейти к конкуренту. Среди инструментов, обеспечивающих долгосрочную лояльность клиентов, можно выделить: предложение особых условий сбыта; Trade-маркетинговые акции для крупных клиентов и сетей распространителей товара; а не исключительно специальные акции типа «купи товара на миллион – и выиграй приз».

При наличии в компании ясно выраженной стратегии развития каналов сбыта (с определенными и обоснованными цифрами), своевременной реакции на любые акции конкурентов и наличия привлекательного коммерческого предложения можно заняться и совершенствованием отдела продаж.

Планирование продаж

Наиболее обоснованный план продаж рождается  при столкновении позиций и интересов финансового отдела и отдела продаж, когда первые утверждают, что «Прибыли от продаж товаров и услуг не покрывают издержек компании, и необходимо увеличить торговый оборот для выделения средств на развитие компании», а вторые отвечают, что «При текущих ценах дальнейшее увеличение продаж невозможно, нужны дополнительные скидки, которые привлекут новых клиентов».

На практике чаще всего используют два подхода к планированию:

  1. План продаж подготавливает финансовый отдел. Они выдают департаменту продаж предполагаемый бюджет, к которому и привязан обязательный план по продажам. Как правило, такой бюджет максимально урезает все расходы, которые требуются отделу продаж для эффективной работы. Это так называемый план продаж «от финансистов», которые стремятся получить наибольшую прибыль исключительно за счет максимально высокой товарной наценки, совершенно не учитывая эффективные методы продаж. Как правило, это приводит к разрыву планируемых и реально достижимых показателей, отдел продаж не может выйти на требуемые показатели, нарастает недовольство. Если в таком случае руководство встанет на сторону финансистов, утверждая, что отдел продаж работает плохо, станет грозить штрафными санкциями и увольнениями, это может привести к самым серьезным последствиям. Вплоть до ухода всех менеджеров по продажам и увода клиентской базы.
  2. Я рекомендую использовать противоположный подход, когда план продаж подготавливается в соответствующем отделе. При этом следует активно использовать технику бюджетирования. Каждый менеджер в конце месяца представляет свой план по продажам. Разумеется, тут существует риск, что они будут занижать оценки на случай срыва сделки. Иногда для этого вводят коэффициенты, характеризующие вероятность заключения сделки. Но будет ли такой подход оптимальным?

Решить проблему неопределенности прогноза можно следующим методом:

Таблица 1. Система организации бюджетирования планируемых продаж

 

Планируемый параметр

Получаемый результат

1

Оценка потенциала покупателей

(ABCD-анализ)

Благодаря ей отдел будет иметь список потенциальных покупателей. И в случае дополнительных продаж этим клиентам отдел быстро может повысить общий объем продаж.

Таких клиентов необходимо выделить и индивидуально контролировать.

Разбиение клиентов по группам: общий объем товарооборота либо степень рентабельности (процент закупок товара нашей компании в общем объеме закупок клиента).

В отличии от привычного АВС-анализа этот анализ позволяет выделить крупных клиентов, которые в нашей компании заказывают небольшие партии товара. В будущем можно попытаться переманить таких клиентов у существующих поставщиков.

Практика выдавливания конкурентов.

2

Совершенствование технологии продаж.

В результате снижается время оформления заказа каждого клиента. Повышается процент «дожима» потенциальных клиентов и увеличивается объем заказов.

Для определения качества и скорости работы каждого менеджера по продажам применяется CRM-система. Если она не внедрена, можно применить метод «Воронка продаж».

Она демонстрирует процент клиентов на каждом этапе заключения сделки у каждого сотрудника.

Например:

  • «теплые клиенты»: определены потребности, выслано коммерческое предложение (общая сумма заказа):
  • «потенциальные клиенты» - условия в принципе устраивают, следует дожать до подписания договора о сделке;
  • «горячие клиенты»: определена спецификация заказа, стоимость, условия поставки.

Как правило, большинство переговоров зависает именно на стадии «дожима», причем как у новых, так и опытных менеджеров.

Для решения проблемы можно использовать особый показатель «цепляемости».

К примеру, из всех находящихся в работе заказов на этапе согласования должно быть не менее определенного процента. За ориентир можно взять показатели лучшего менеджера по продажам, и довести эти цифры до остальных.

3

Карта товарного ассортимента.

Демонстрирует наиболее запрашиваемый клиентом товар.

Способствует обновлению предлагаемого компанией ассортимента, позволяет гибко реагировать на изменения рынков.

Для клиента составляется матрица ассортимента: не только наиболее востребованная наша продукция, но и общий объем закупаемых на рынке товаром. Определяется, какие товары наши клиенты приобретают у конкурентов, и каким образом мы можем сделать им предложение, которое переключит их на нашу продукцию.

Товарозамещение.

 

При использовании этой понятной всем системы оценочные показатели объема продаж по различным группам клиентов достаточно обоснованны и предсказуемы.

При использовании ABCD-анализа часто применяется метод перекрестных таблиц(OLAP-кубов). Исходя из стратегических целей сбыта (повысить рентабельность работы с отдельной группой клиентов, увеличить процент некой группы товаров в суммарных отгрузках) осями перекрестных таблиц могут стать любые требуемые характеристики. Программистам не составит проблем настроить необходимые параметры в исходной базе.

Претворить план в жизнь!

Предположим, выстроен оптимальный план продаж, который устроил и финансистов, и руководство, и акционеров компании. Но это отнюдь не исключает ситуацию, когда менеджеры по продажам основной упор делают на несколько наиболее популярных товаров (HotLine), утверждая, что все остальное продается плохо. Наиболее частый аргумент слабых продавцов «клиенты не берут, потому что дорого» мы рассматривать не будет. Хороший продавец не обращает внимания на конкретную цену, а грамотно играет на уровне особых преимуществ товара, умея обосновать ими любую цену.

Существует несколько способов значительно повысить продажи второстепенных (неходовых) марок товара:

  • Проект «Товар месяца». Выбранной группой товара может стать одна из второстепенных марок, лежащие на складе излишки, от которых желательно быстро избавиться, неликвиды. Для всех менеджеров определяются средние продажи таких товаров за последние несколько месяцев, и называется установленный на этот месяц прирост продаж этого товара. Дополнительно стоит премировать тех менеджеров, кто добился максимального прироста продаж.
  • Применение в дополнение к постоянным kpi-задачам (общий оборот, новые клиенты, объем прибыли) временных, так называемых Smart-задач. Их включение даст менеджерам по продажам еще один стимул к работе с неходовым товаром. Можно, к примеру, поставить задачу «повысить долю второстепенного ассортимента в общем объеме заказов до 20 %». Либо «определить долю товаров отдельной категории в общей сумме заказов не ниже 30 % для каждого менеджера». Разумеется, такие уровни не должны устанавливаться исходя из волюнтаристских решений, а заранее просчитываться, чтобы убедится в их достижимости. В противном случае такие акции лишь приведут к общему снижению эффективности отдела продаж.

Каждый переход на очередной плановый уровень продаж должен осуществляться постепенно. Если вклад одного менеджера в общий объем продаж сейчас составляет только 8 %, будет разумнее сначала поставить ему планку в 15 %, а не пытаться поднять ее сразу до 25 % (в случае, если всего четыре менеджера, и вклад каждого в идеале должен быть одинаков).

Примечание: необходимо контролировать не только суммарный итог работы каждого сотрудника по итогам месяца, но и выполнение плана работы за количество отработанных в месяце дней. При этом особо следует отмечать значение следующих показателей:

  • Общий показатель выполнения установленных планов и вклад в него отдельного менеджера (в случае отставания необходимо выявить и устранить причины);
  • Общий объем продаж за день и показатели отдельного менеджера (следует по возможности исключать ситуации, когда отдел продаж старается в авральном порядке за последнюю неделю выполнить весь месячный план);
  • Объем отклонений текущих результатов продаж от плановых объемов, которые менеджеру придется наверстывать за оставшееся до конца месяца время.

Цель активных продаж: управляемость и предсказуемость продаж на любой период!

Цель управления продажами: наличие эффективно работающих методик, техник и инструментов, а не должностные инструкции!

Нередко компании стремятся повысить уровень продаж увеличением затрат на них: расходуются большие деньги на новую рекламную компанию, активизируется работа на интернет-ресурсах, набираются новые сотрудники в отдел продаж. Увеличение численности менеджеров по продажам имеет смысл лишь в тех случаях, когда имеющиеся сотрудники уже не показывают роста результатов, выдохлись. В таком случае новые специалисты со свежими подходами могут показать неплохой результат.

Однако я полагаю, что существуют куда менее затратные пути получения требуемого результата. В первую очередь за счет применения системного подхода: гибкое изменение торгового предложения с учетом текущих потребностей рынка; оптимальное перераспределение задач внутри команды менеджеров, отработка системы прозрачных показателей, дающих возможность быстро принимать нужные решения. Особенно важно поставить перед отделом продаж вполне конкретную и ясно определенную цель – рост объема заказов, количества заключенных сделок, расширение клиентской базы. Цель должна иметь ограничение по времени, поэтому важно донести ее до всех членов команды, сделать ее общей и отслеживать ее реализацию. Этому способствует должным образом построенная система мотивации, четкие правила работы с клиентами, хорошая ориентация на рынке с его быстроменяющимися условиями.

Ну и наконец, компания не должна зацикливаться на одной методики, и постоянно искать новые технологии успешных продаж!

Должностной функционал и эффективность

Нередко менеджеры по продажам не способны достичь плановых показателей по той простой причине, что перегружены дополнительными обязанностями. При работе над реорганизацией системы продаж мне часто приходится осуществлять разграничение функционала сотрудников. Переделывать и обновлять линейную структуру (при которой каждый сотрудник вынужден выполнять все функции, от работы с новыми клиентами и вплоть до работы по организации прохождения текущего заказа, и даже решения складских проблем – что далеко не оптимально) в «дивизионную» организацию работы отдела. Когда для каждой подзадачи есть своя специализированная группа с соответствующим подбором сотрудников. При этом особое внимание надо обратить на привязку мотивации каждой группы к общему результату.

Таблица 2. Матрица разделения функционала сотрудников

Занимаемая должность

Должностной функционал

МПК (менеджеры, привлекающие новых клиентов)

  • Активное расширение клиентской базы;
  • «Воронка продаж» по этапам работы с новыми клиентами, последовательность заключения сделки;
  • классификация привлекаемых клиентов по:
  • формату
  • специализации
  • особым условиям сотрудничества (эксклюзивный пакет)

По завершении разработки клиента (заключения сделки) – клиент переходит в ведение МРК. Менеджер получает процент только с первой заключенной сделки.

По усмотрению начальника отдела передача нового клиента МРК может осуществляться и после заключения второго или третьего контракта.

МРК (менеджеры по работе с имеющимися клиентами)

  • Увеличение объема заказов постоянных клиентов компании;
  • Поддержание личных контактов с клиентом (посещения, презентации);
  • ABCD-группировка развития оборотов клиента (Excel-матрица или специальное ПО);
  • Взаимодействие с Project-менеджером (С применением интерфейса «График планирования объектов»);
  • Отслеживание оплаты заказа.

«Объект» - полный перечень необходимых работ «проект—клиент».

КАМ (менеджеры, работающие с ключевыми VIP-клиентами)

  • Разработка плана по новым клиентами (обращающимся в call-центр с начальной обработкой МПК);
  • Поддержание контактов с имеющимися корпоративными VIP-клиентами.

Project-менеджер

  • Занесение информации в «График планирования объектов»;
  • Анализ деятельности отдела продаж (выгрузка утром нужных данных из CRM, заполнение промежуточных итогов в таблицах работы отдела);
  • Отслеживание всех этапов прохождения заказа;
  • Исполнение заданий менеджеров по проектам.

Если в штате нет Project-менеджера, его работа возлагается на технического ассистента.

Технический ассистент

Осуществляет весь технический документооборот в отделе. В частности, сверку данных с клиентами (прием и высылка актов сверки взаиморасчетов)

   
Адрес: г. Мытищи. Олимпийский проспект 29 стр. офис №1
Тел.: 8 (916) 213-35-86
E-mail:
Google+