Статьи » Как руководить отделом продаж?

Как руководить отделом продаж?

Главная задача каждого начальника департамента продаж – добиться стабильного, управляемого уровня продаж, при этом уровень этот должен достичь максимальной величины. Но каким образом организовать работу отдела так, чтобы он стабильно добивался поставленных руководством результатов?

Сегодня каждому руководителю приходится искать свой путь в решении этой одной из самых сложных и важных для компании задач. В этой статье предложен один из вариантов построения системы продаж, позволяющий добиться нужного результата. В сущности он достаточно прост: выявить, из каких составляющих складывается итоговый результат, и научиться управлять каждой из них для достижения максимальных продаж.

Для эффективного управления процессом работы отдела продаж необходимо сделать следующее:

  • Найти факторы, влияющие на итоговый результат;
  • Постоянно отслеживать, как сотрудники отдела работают со всеми выявленными факторами;
  • Постоянно работать над совершенствованием применяемых технологий для повышения эффективности.

При этом подходе возможно своевременно выявлять и устранять все проблемные места в работе сотрудников, находить новые возможности для улучшения.

Независимо от того, в какой отрасли и по какой схеме работает Ваш отдел, эффективность работы достигается за счет следующих ключевых факторов:

  • Соответствие ресурсов поставленным задачам;
  • Достаточная квалификация сотрудников, их способность достигать поставленных целей;
  • Достаточный объем прилагаемых усилий;
  • Работа в соответствии с имеющимися технологиями продаж.

Все указанные факторы могут быть проанализированы с применением самых разных показателей.

Наиболее проста оценка и анализ числовых показателей. Каждый начальник должен составить свой собственный список количественных параметров и регулярно контролировать по ним работу подчиненных.

Если в план на месяц включено, к примеру, привлечение 20-ти новых заказчиков, и как показывает практика, на привлечение одного необходимо в среднем 10 личных встреч, значит, всего отдел должен провести 200 встреч. Если для того, чтобы добиться одной встречи, приходится делать 15 холодных звонков, стало быть, всего отдел должен сделать 3 000 звонков. Эти цифры нужно знать и отслеживать их выполнение. Если сотрудники не сделают 3000 звонков, то не добьются 200 встреч, и не выполнят итоговый план. При сохранении качества работы и при отсутствии изменений на рынках такой подход будет обеспечивать результат. Можно при необходимости как увеличить, так и уменьшить показатели сбыта, меняя числовые показатели. Например, если поставить задачу сделать 6000 холодных звонков, тогда можно достичь 400 встреч, и, соответственно, повысить общий уровень продаж. Но надо отметит, что ориентация исключительно на сухие цифры недостаточна. Потому что, во-первых, общие объемы рынка практически не ограничены, и необходимо добиваться максимальной отдачи и эффективности. А во-вторых, все меняется, и эти изменения могут существенно повлиять на итоговый результат. Например, конкурирующая компания начала применять новую технологию работы с клиентами. В итоге изменяется и эффективность работы Вашего отдела, для заключения одной сделки может потребоваться уже 15 личных встреч. Без непрерывного мониторинга качества общей работы всего отдела изменить негативные тенденции будет очень сложно.

Так что мало просто сформулировать и ввести в повседневную работу числовые показатели, не менее важно их пересматривать и улучшать. Предложенный на схеме 1 вариант представляет лишь одну из возможных схем. Эти показатели могут существенно меняться в зависимости от особенностей работы каждого отдела продаж. Но в общем виде применение такой схемы должно быть полезно компании, работающей по технологии активных продаж.

Как и для достижения каких результатов следует анализировать эффективность деловых встреч? Это необходимо, чтобы достичь прозрачности в работе каждого сотрудника отдела с клиентами. Зная, чем именно оканчиваются переговоры отдельного сотрудника с клиентом, можно найти пути повышения эффективности его усилий. При анализе деловых переговоров необходимо представлять все возможные результаты переговоров. В нашей компании используется следующая классификация итогов переговоров с клиентом.

Выставлен счет (либо договор, коммерческое предложение). Это значит, что переговоры достигли успеха, менеджер заинтересовал клиента и убедил его воспользоваться услугами компании.

Намечены переговоры с ЛПР (лицом, принимающим решение). При продажах особенно важно выявить того, кто принимает решение. Если сотрудник это сделал и сумел договориться о встрече, это уже половина успеха.

Развитие контакта. Далеко не всегда продажа может быть возможна прямо сейчас, но это вовсе не повод отказываться от контакта. Если потенциальный заказчик интересуется продуктом, в будущем он вполне может его приобрести. Менеджеру следует продолжать работу с ним.

Отказ от приобретения. Такой результат получается, если менеджер по продажам сделал все от него зависящее, чтобы убедить потенциального клиента купить, но договориться об условиях покупки  так и не удалось.

Крайне важно анализировать статистику результатов переговоров по каждому менеджеру. В результате можно выявить его наиболее слабые места, и решить, в каком направлении ему следует развиваться. К примеру, если результат «Намечены переговоры с ЛПР» у него практически не встречается, значит, такой специалист не умеет сейчас вести такого рода переговоры, и, вполне возможно, внутренне боится встреч с руководящими сотрудниками компаний.

С целью глубокого и более точного анализа результатов работы каждого специалиста отдела продаж весьма полезно оценивать его результаты на разных этапах прохождения переговоров. Начальник отдела может спрашивать подчиненного о каждом этапе проведенной встречи во время устного отчета. Будет нетрудно выявить слабые места такого сотрудника, отмечая наиболее трудные для него этапы переговоров.

   
Адрес: г. Мытищи. Олимпийский проспект 29 стр. офис №1
Тел.: 8 (916) 213-35-86
E-mail:
Google+